Оля Маркес (Alai Oli, Sekta) про то, как перепридумать себя в кризис, отпускать и принимать новых людей и не демотивировать команду.

Ребята, привет!

На связи Оля Маркес — вы можете знать меня по группе Alai Oli или школе идеального тела Sekta. Я одновременно и творец, и предприниматель, которому приходится развивать продукт, бизнес, людей — и балансировать между этим бывает непросто.

В этом письме хочу поделиться своими принципами и наблюдениями, которые помогают чутче работать с командой, отпускать и принимать новых людей, не быть демотиватором и перепридумывать себя в кризис.

#1. Лидер может быть и творческим, и системным

Раньше мне казалось, что все предприниматели, как банкиры — серьезные люди со специальным образованием. А я творец и в бизнесе все делаю неправильно: даже сама школа Sekta выросла из группы и моей аудитории — вместе с этими людьми мы тренировались и делали совершенно немонетизируемый продукт.

Оказалось, что многие предприниматели тоже панки и мыслят похоже — у них творческий подход к делу и они работают из миссии и интереса. В бизнесе многие тянутся к самой идее создать продукт, который поможет человечеству стать лучше.

✋ Сила творческого в бизнесе:
Ты привык создавать продукт без ожидания 100% хорошего результата. Потому что оценка творчества часто субъективна и главное, чтобы тебе самому нравилось — это дает свободу.


✋ Криптонит:
Часто творческие люди — индивидуалисты, и нам сложно системно работать с командой. Я могу перетягивать одеяло на себя и говорить, что мое видение — единственно верное. А еще болезненно воспринимать критику. Другим творческим сложно с таким лидером.

Зато синергия системного и творческого может дать классный результат.

#2. Лидеру необязательно быть «впереди»

В начале февраля 2022 из Sekta ушла Женя Копытина — она шесть лет была директором, работала с командой и все ее обожали. Долгое время я тоже взаимодействовала только с ней. А теперь мне пришлось самой начать тесно работать с командой. Тогда я оканчивала курс по «Креативному лидерству» и почувствовала, как он вовремя. Курс дал опору — даже то, что я пошла на него с намерением стать лучше и это намерение стало реализовываться.

Одна из важных мыслей: мне не всегда нужно быть «лидером впереди». У меня есть система ожиданий от себя — раз я основатель компании, то всегда должна быть собрана, особенно в кризис. Но на деле сила в том, чтобы не только говорить, но и слушать команду, понять, что она чувствует и присоединиться.

Иногда я могу стать «лидером бок о бок», иногда — «лидером за спиной». То есть в какие-то моменты отдавать руль, поддерживать и позволять ошибаться.

Это очень освобождает. Мне кажется, во мне появилось больше доверия и внимания к команде. Больше веры в то, что вместе мы можем больше, чем я одна.

#3. Лидер позволяет переменам происходить

Все работает лучше, если разрешить людям действовать по своей «органике» — для этого лидеру нужно прислушаться к каждому в команде, понять, что для них сейчас хорошо, с какими проектами интереснее работать. И позволить переменам происходить. Это еще одна мощная мысль из курса, она убирает блоки и страхи.

А когда время человека в команде закончилось, он перерос компанию или хочет двигаться дальше — честно признать это, попрощаться и отпустить. И не бояться принять на его место кого-то нового.

Женя подготовила себе преемника и мне очень комфортно с ней — классно, что получается не навешивать ожидания, где новый директор должен оправдать мое доверие и стать идеальной копией предыдущего. Гораздо важнее увидеть потенциал человека и почувствовать, что мы заодно, мы ко-лидеры и мы рядом.

#4. Даже лидер может демотивировать

Мне нравится момент из «Ходячего замка» — помните, когда Софи перепутала краски, из-за чего Хаул покасил волосы не в тот цвет и буквально впал в депрессию, растекаясь по стулу. Это похоже на любую фигню, которая может меня расстроить: не понравилась фотосессия, брендинг, тренировка. Люди сделали свою работу, а я в негативе, потому что все выглядит не так, как я хотела.

И это мое расстройство — оно токсичное. Я могу даже никого особенно не ругать, но команда все равно будет в упадке. Каждый хочет чувствовать, что сделал что-то классное, а когда из-за твоей работы кто-то сильно расстроился — это демотивирует даже сильнее, чем критика.

✋ Что помогает: задавать себе вопрос, а реально ли все так драматично. Мой большой прогресс в том, что я научилась говорить себе: да и ладно, забьем и закончим, нервы команды дороже. И не такую фигню делали.

А уже после разберем на ретро, что хочется улучшить, и в следующий раз попробуем подойти к процессу более системно.

#5. Лидер может воспринимать сложности как утяжелители

Мой папа долго был директором крупного рекламного агентства и владел еще одним. На его веку было несколько кризисов, когда первыми сокращали расходы именно на рекламу — бизнес папы разорялся и он шел таксовать, чтобы кормить семью.

Сейчас я поняла следующее:

✋В кризис не нужно сокращать затраты на рекламу. Пока все уходят в режим выжидания, важнее искать, какую потребность человека вы можете закрыть прямо сейчас, и адаптироваться. Максимальная антихрупкость во всем. И личная. И вас как лидера.

✋Кризис открывает варианты, как вы можете еще больше проявить свою личность. Конечно, сейчас ситуация для всех тяжелая и болезненная. Но я всегда думала, что такого должно в жизни произойти, чтобы меня настолько в ней перетрясло — и я снова почувствовала, что я сильный человек, который может собраться, сохранить то, в чем видит смысл, и продолжить работу. Поддерживать близких и команду. Совершить рывок, попробовать выйти на глобальный рынок и принести наш продукт туда, где его еще нет. Это стало для меня важным откровением: когда трудно — я не сдаюсь.

Я хочу, чтобы все, кому тяжело, посмотрели на сложности, как на утяжелители, которые мы используем на тренировках.

Иногда даже понимание того, что вы не можете снять это утяжеление — но можете погрузиться вниманием в ситуацию, в себя, постараться извлечь максимум — это может придать сил и открыть новый потенциал.

SETTERS MEDIA — издание для тех, кто согласен на будущее.