| Сильная корпоративная культура — это не про тимбилдинги и «мы команда специалистов с горящими глазами». А про адвокатов бренда из сотрудников, стиль руководства и общие ценности, которые принимаются командой и транслируются вовне. | |
| | Сильная корпоративная культура — это не про тимбилдинги и «мы команда специалистов с горящими глазами». А про адвокатов бренда из сотрудников, стиль руководства и общие ценности, которые принимаются командой и транслируются вовне. | |
| | Зачем вообще выстраивать корпоративную культуру, у каких компаний это круто выходит и с чего начать, чтобы получилось так же — рассказываем в письме. | |
| | Корпоративная культура vs. стратегия | |
| У компании есть два глобальных инструмента, чтобы управлять работоспособностью и масштабироваться — это стратегия и корпоративная культура. И то, и другое — про цели бизнеса, но если стратегия давит на планирование и конкретные шаги в ее достижении, то корпкультура — на ценности и подход, который используется, чтобы закрывать задачи. «Культура ест стратегию на завтрак», — сказал Питер Друкер. А исследователи Гарварда выделили четыре характеристики такой культуры: | |
| - общая — не может существовать только в голове и сердце босса и строится на общих принципах поведения;
- проникающая — то есть живет и в групповых ритуалах вроде походов в бар по пятницам, и в корпоративном TOV, и в локальных мемах, и в отношении к работе;
- долговечная — исследователи предполагают, что из двух сотрудников с одинаковыми скиллами в компании, скорее всего, дольше задержится тот, который совпадает по вайбу;
- неявная — корпкультура может и не закрепляться в манифестах, но общее настроение чувствуется, как только ты попадаешь в коллектив.
| |
| | Зачем управлять корпоративной культурой | |
| - Она отражает на бренд компании — корпкультура ассоциируется с прогрессивностью, ответственным подходом, выстроенными процессами и любовью к делу. Клиенты лояльнее, потому что вы вызываете доверие.
- Она влияет на результативность, общую атмосферу в команде и снижает текучку — когда сотрудники разделяют цели и интересы, факапы и увольнения, скорее всего, будут происходить из-за внешних обстоятельств.
- Она работает на HR-бренд — миллениалы и зеты хотят работать не только во имя зарплаты — им важно классное комьюнити, поэтому они стремятся в компании, с которыми будут на одной волне. А еще с корпкультурой проще онбординг.
- Она заставляет компанию расти — это не только про эффективность и ответственность спецов, но и про открытость к их инициативам. Если вы внедряете предложения команды, она чувствует причастность и воспринимает бизнес как свое дело. И хочет его развивать.
- Она делает компанию устойчивее в кризис — пандемия показала: команды с крепкой корпкультурой в кризис становятся еще сплоченнее, а сотрудники могут мотивировать руководов.
| |
| | Больше про корпоративные культуры и креатив в команде будем говорить на онлайн-конференции КОЛЛЕГИ В ИНТЕРНЕТАХ:
— Саша Жаркова из SETTERS расскажет про HR-бренд и то, как устроено ценностное лидерство;
— Егор Петров из Banda Agency сдаст секретики, как построить такую корпкультуру, чтобы команда сама хотела делать больше и круче.
Кто еще в спикерпаке? Тот самый Пабло Роша, Женя Давыдов, Дима Семенов из Google Russia, Женя Примаченко из Wieden & Kennedy Amsterdam, Паша Вржещ из Banda Agency. Говорят про креатив в бизнесе и рекламе, обсуждают боли и делятся инсайтами.
Конфа пройдет 5 декабря в онлайне.
23 ноября повышение цены на тикет. А по промокоду SETMAIL20 — скидка в 20%. Иф ю вона, ю кен тэйк.
| |
| Netflix Culture — корпкультура, которые одни эйчары считают слишком радикальной, а другие пытаются полностью скопировать. Вот семь ключевых аспектов, которые сформулировала компания:- Ценности — компания против заявлений про «честность» и «совершенство», потому что реальные ценности — это навыки и качества, за которые она топят в своих сотрудниках. Рассудительность, коммуникация, работа на результат, инновационность, любознательность, смелость, страсть, искренность и самоотверженность — вот чего ждет Netflix от своей команды.
- Высокие результаты — «мы не оцениваем людей по тому, сколько часов они проводят в офисе — нас интересует законченная великолепная работа». В Netflix сотрудников воспринимают не как семью, а как профессиональную команду: «Кого из сотрудников я буду стараться удержать всеми возможными силами, в случае их ухода на аналогичную должность в похожую компанию?» — того и оставляют.
- Свобода и ответственность — компания не пытается выстроить идеальный процесс и контролировать каждую секунду рабочего времени, чтобы оценить эффективность спеца. Вместо этого она сокращает количество правил и нанимает более результативных людей — это позволяет расти без хаоса.
- Контекст вместо контроля — жестко согласовывая все сверху, вы перекладываете ответственность за результат с сотрудника на себя. Лучше завязаться на личных и общих целях, обозначить приоритеты и метрики эффективности, выстраивать систему мотивации — тогда спец сам решит, какую тактику ему взять и будет осознаннее к последствиям.
- Одно направление, без жесткой связи — сотрудники должны понимать общий вектор, но в тактических моментах им можно довериться — это помогает работать быстрее и гибче.
- Оплата на верхней границе рынка — это самая эффективная форма компенсации. Вне зависимости от того, процветает Netflix или в упадке, здесь стараются держаться лучших рыночных условий.
- Развитие и продвижение — компания не топит за то, чтобы оставаться пожизненным местом работы и продвигать спеца до потолка: «Мы хотим, чтобы люди сами управляли своим карьерным ростом, а не полагались на нас в планировании карьер».
| |
| | В середине 90-х практически никому не известная компания Pixar поставила перед собой смелую задачу: стать независимой студией, выйти на высокие сборы и укрепить положение в мире анимации. Компании было важно вдохновить сотрудников на креатив, не отрываясь от земли слишком сильно — то есть не игнорировать стратегию, порядок и бюрократию. | |
| Про стратегические шаги мы рассказывали в telegram-канале — в корпоративной же культуре Pixar топит за креативность во всем: от результата работы, до обустройства рабочего пространства, там у них часто целые оборудованные домики вместо обычного офисного стула. | |
| | Такой формат, может, для смелых и бирюзовых, но что можно легко адаптировать под свою корпкультуру — это практику обсуждения драфтов и незаконченных работ. В Pixar уверены, что это помогает мягче воспринимать критику, устанавливает более дружественные отношения в команде, а результат общими усилиями дорабатывается до крутого. Разумеется, обсуждение тактичное, у творческих ребят и так частенько зашкаливает синдром самозванца.
| |
| | Самое эффективное независимое креативное агентство мира по версии Effie в 2020 признается: поначалу метод управления командой был похож на «выращивание шампиньонов» — о проблемах сотрудникам не говорили, что делало атмосферу напряженной. Поэтому в «Банде» сменили вектор и стали строить корпкультуру на трех столпах: | |
| - безопасность: например, здесь прокачивают умение хвалить, есть даже «День похвалы», когда в агентстве запрещена критика. Так устанавливается атмосфера защищенности.
- доверие: для сотрудников открыли цифры внутри агентства — было страшно, но теперь все понимают, что 2-4 незакрытых проекта в год уменьшают прибыль на 30%. А еще никто не штрафует за опоздания, потому что они никак не влияют на продуктивность.
- веселье — без него креативить сложно. Поэтому в «Банде» есть классный корпоративный TOV: «делай проекты большими ушами», «думай руками», а за критику в «День похвалы» могут обязать ходить в балетной пачке.
| |
| | Еще любой сотрудник может уйти в безлимитный отпуск — это тоже про доверие, — а если хочет учиться — компания оплатит ему 70% стоимости курсов. Ну и в «Банде» открыты к ошибкам — это называют «приветливым ожиданием неприятностей». Сложности демотивируют даже самую сплоченную команду, поэтому адекватное реагирование на них и принятие — скилл, который важно прокачивать. | |
| Мы работаем над тем, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью чего-то общего, понимал свою значимость и ценность, был лоялен к агентству как к работодателю. Подробно про HR-бренд мы рассказывали в кейсе на vc.ru: там и про общую базу знаний, и про карты развития каждого сотрудника, и про подход к обучению. А чтобы оставаться в командном синхроне, мы: | |
| - Устраиваем ивенты. Два раза в год — в день рождения SETTERS и на Новый год — мы собираемся на большую вечеринку, а накануне проводим общее собрание, где финалим сделанное за полгода и ставим новые цели.
- Проводим внутренние активности. Это и SETTERS RUN CLUB, и совместный просмотр кейсов для вдохновения, и кинопросмотры в честь День российского кино — однажды даже был обмен валентинками на 14 февраля, как в школе.
- Поздравляем сотрудников. Это не только дни рождения, но и «юбилеи» работы в SETTERS — поздравляя сотрудника с годовщиной работы в компании, мы показываем его ценность для нас и напоминаем, сколько всего прошли вместе.
- Держим корпоративный TOV. Друллеги, «Я, конечно, дико извиняюсь», «интеллигентно херачим» — сотрудников SETTERS легко идентифицировать, мы говорим на одном языке и наш TOV прекрасно транслируется и вовне. Наши привычные фразы можно найти на стикерпаках из SETTERS BOX, на стикерах в Telegram и т.д. Это еще один инструмент, который позволяет транслировать корпоративные ценности компании.
- Выпускаем еженедельные дайджесты с новостями агентства — каждую пятницу уже два года.
| |
| | Как начать работать над корпкультурой | |
| | Изменение корпоративной культуры — дело небыстрое, тут понадобится 3-5 лет. Вот с чего можно начать: | |
| - Поймите, какая она сейчас, и решите, что хотите изменить — корпоративная культура есть в каждой компании вне зависимости от того, занимались вы ею прицельно или нет. Она складывается сама собой — из того, как сотрудники привыкли взаимодействовать между собой и как вы реагируете на изменения. Скажем, вы премируете самых результативных спецов, поэтому у вас в команде чувствуется соревновательный дух, а руководы давят авторитетом и не умеют в делегирование. Сильная сторона вашей команды — ориентация на результат, поэтому конкуренцию можно трансформировать в кооперацию и помимо личных ачивок поощрять общие.
- Поймите, кто драйвит всех остальных — без лидера, который будет органично и искренне транслировать общие ценности и напоминать, ради чего вы все это делаете, будет сложновато. Наверняка у вашей компании есть энтузиасты, скорее всего, из топ-менеджмента — они помогут трансформироваться сотрудникам.
- Внимательнее набирайте новых людей — конечно, скиллы решают, но люди, подход которых радикально не совпадает, будут чувствовать себя некомфортно внутри — а значит быстро отвалятся.
- Превратите ценности из абстракции в реальность — решили для себя, что lifelong learning и постоянное прокачивание скиллов — ваш приоритет, тогда закладывайте ресурс на внутреннее обучение сотрудников: разрабатывайте карты развития, мотивируйте учиться у профи на рынке. В том числе помогая эти курсы и практики оплатить.
- Цените сотрудников — это они обклеивают ноутбук корпоративными стикерами, постят сториз о том, что обожают свою работу и транслируют в мир ценности бренда. Работайте над чувством общего дела, внедряйте инициативы сотрудников — тогда команда сама станет главным послом компании.
| |
| | Что почитать, чтобы вдохновиться | |
| | Через неделю дадим самап по классным исследованиям из диджитала, которые вы могли пропустить, и расскажем про новые фичи соцсетей. Стэй тьюнд! | |
| | | Ты всегда можешь отписаться здесь. Но помни: каждый раз, когда ты об этом думаешь, в мире грустит одна редакция. 2020 © ООО «СЕТТЕРС» | |
| |
