| Собрали 7 книг, которые помогут выстроить эффективные процессы внутри команды и не сорваться с дистанции «Делегируй или умри». | |
| | Быть руководителем — значит постоянно балансировать между интересами проекта, сотрудников и своим внутренним эмоциональным настроем. Собрали 7 книг, которые помогут выстроить эффективные процессы внутри команды и не сорваться с дистанции «Делегируй или умри». | |
| | «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве», Патрик Ленсиони | |
| | Кому: руководам, у которых не клеится с корпоративной культурой. | |
| Ленсиони подробно разбирает пять установок, которые уничтожают любой коллектив: - Недоверие. Все мы хотим выглядеть профи, а не признавать ошибки или трудности — поэтому боимся просить помощи, делегировать и не умеем в конструктивную критику.
- Боязнь конфликта. Нет ничего страшного в том, что копирайтер и таргетолог сцепились из-за рекламной формулировки. Конфликт помогает генерировать решения.
- Безответственность. Это когда люди боятся рисковать и отвечать за ошибки. Просчитывать исходы нужно, но не с решениями лучше не тянуть — это тормозит работу.
- Нетребовательность. В слабых командах низкая планка: «Как-то неудобно говорить копирайтеру, что в его посте куча штампов, вдруг он припомнит мои опечатки?».
- Безразличие к результатам. Это когда человек ставит свою карьеру или признание выше общего дела. А значит фокус с результата смещается.
Чтобы пересобрать вялую команду в джедайский отряд, нужно по очереди зачистить все пять пороков. Здесь важно пересмотреть и стратегию лидера. Подробно библию всех боссов пересказали в формате #книгазатриминуты. | |
| | Экспресс-упражнение: если в команде боятся споров за идею, проведите тест Томаса-Килмана. Он определяет стратегию в конфликте: соревнование, приспособление, компромисс, избегание или сотрудничество. Так проще понять, почему коллеги прячут голову в песок. | |
| | Кстати, босс не должен включать заботливого отца и уворачиваться от конфликтов — неразрешённые вопросы тянут команду назад. | |
| | «Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди | |
| | Кому: управленцам, которые любят пожестче. | |
| | Это руководство по безжалостному менеджменту: без рассусоливания и высокоученых теорий, только железные рецепты, проверенные на деле. Автор топит за жесткий контроль, скорость запуска новых проектов, технологизацию процессов (привет, «Битрикс24»!), смелость в увольнениях и четкость указаний. Некоторые утверждения спорные для 2к20, но есть и непоколебимые истины. | |
| | Еще интересно, как Кеннеди видит будущее рынка. Он делит его на два вектора: в одной стороны, полная диджитализация и удешевление, с другой — суперсервис и развитие люкс-сегмента. Посмотрим. | |
| | Экспресс-упражнение: проверьте «Теорию разбитых окон». Согласно ей, если кто-то из сотрудников нарушает правила, на них забивают и все остальные. Это влияет и на внутреннюю продуктивность, и на ваш имидж: «Разбитым окном может оказаться замызганный прилавок, неудачно выложенный товар, неупорядоченное меню или работник-грубиян <…> если люди воспринимают ваше заведение как «второсортное», уже не имеет значения, насколько хорошо вы делаете свою основную работу». | |
| | «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций», Дэниел Койл | |
| | Кому: дзен-боссам, которые готовы прорабатывать высшую миссию команды. | |
| | Койл уверен: успех группы зависит не от образования или скиллов ее участников, а от того, как люди и их навыки взаимодействуют друг с другом. Он проанализировал работу Google, Pixar и других крупных команд (даже спецназа ВМС США!) и выделил три принципа, которые отвечают за «культурный код» компании: | |
| - Успех определяется не интеллектом, навыками и опытом, а особенностями поведения сотрудников. Чтобы они раскрылись, важно продвигать идею «мы все — часть единого целого» и создавать атмосферу безопасности.
- В сплоченной компании круто прокачан скилл доверительного сотрудничества. А еще здесь не боятся быть уязвимыми — то есть признавать, что ты не всесилен, принимать конструктивную критику и помощь.
- Важно создать среду, которая постоянно напоминает об общей цели. «Пусть заявления о миссии и ценностях встречаются в 10 раз чаще, чем кажется уместным на первый взгляд, — только так они станут неотъемлемой частью культуры».
| |
| | Экспресс-упражнение: попробуйте метод «маяка». Маяк — это набор правил, которые соединяют две точки: где мы сейчас и где хотим оказаться. Это, например, корпоративные афоризмы в духе «обновляйся или умри» или четкий список приоритетов. В кризисной ситуации на них будет опираться вся команда — и рассинхрона не случится. | |
| | «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер | |
| | Кому: руководам, которые присматриваются к азиатской модели управления. | |
| | Книга разбирает знаменитую Toyota Production System — 14 принципов на пути к стабильности и росту. Вот они: | |
| - Принимайте решения на основе долгосрочных планов, даже если это не выгодно для краткосрочных финансовых целей.
- Выявляйте проблемы с помощью выстраивания процесса в виде непрерывной цепи.
- Используйте систему вытягивания, чтобы не допустить перепроизводства.
- Равномерно распределяйте объем работ: работайте как черепаха, а не как заяц.
- Сделайте качество приоритетом и остановите производство, если обнаружите дефект.
- Стандартизируйте задачи: это упрощает делегирование полномочий сотрудникам.
- Используйте визуальный контроль.
- Используйте надежные, проверенные временем технологии.
- Воспитывайте лидеров внутри компании.
- Уделяйте внимание воспитанию правильных ценностей у сотрудников.
- Уважайте подрядчиков и поставщиков.
- Не делайте выводов о том, что вы не видели своими глазами.
- Принимайте взвешенные решения.
- Превратите вашу компанию в самообучающуюся организацию.
| |
| | Нюансы и подводные камни разложены в книге, но если коротко: главное в философии TPS — креативный потенциал сотрудников важнее технологий. | |
| | Экспресс-упражнение: Лайкер дает 7 главных ошибок компаний: перепроизводство, избыток запасов, лишние перемещения, лишняя транспортировка, отрезки времени, когда сотрудникам нечем заняться, невнимательное отношение к креативному потенциалу. Все это уничтожает материальный и временной ресурс — присмотритесь, не допускаете ли вы этих ошибок. | |
| | «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?», Маркус Бакингем, Курт Коффман | |
| | Кому: менеджерам, которые не знают, как раскрыть сотрудников | |
| | Говоря об эффективности компании, мы привыкли смотреть на прибыль и рентабельность. Но авторы уверены — дело не в цифрах, а в людях и корпоративной этике. Эту идею смогли сформулировать исследователи Института Гэллапа. 25 лет опрашивая сотрудников разных фирм, они выяснили: прибыль зависит не от ценовой политики или стратегии конкурентов, а от поведения каждого человека. После всего этого авторы книги выделили четыре ключа к эффективности команды: | |
| - Отбирая сотрудников, обращайте внимание на способности, а не опыт, силу воли или ум.
- Не расписывайте дотошных инструкций по работе — лучше четко определите нужный результат и дайте подчиненному место для маневра.
- Сосредоточьтесь на сильных, а не на слабых сторонах команды.
- Не посылайте всех штурмовать карьерный Эверест. Развитие сотрудника — это поиск оптимальной для него роли.
| |
| | Экспресс-упражнение: если вы даете команде свободу, а на выходе получаете креативы мимо ТЗ, пересмотрите, что вы в него закладываете. В задаче должны быть расставлены приоритеты: это хорошо для клиентов, это хорошо для компании, это отвечает талантам ответственного сотрудника. | |
| | «Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики», Майкл Лопп | |
| | Кому: тем, кто руководит тех-командами. | |
| | Автор более 20 лет проработал в Кремниевой долине: в Palantir, Apple, Borland, Slack и других компаниях. Раньше он вел блог и сочинял в него истории о менеджерах по разработке софта — а теперь пересобрал их в книгу. Внутри много размышлений об управлении конфликтами, найме и мотивации, эффективных командах и совещаниях.
Должен ли руководитель разрабатывать софт? Зачем нужны тет-а-тет коммуникации? Что такое плоские организационные структуры и почему их так любят в Долине? Все ответы в книге. | |
| | Экспресс-упражнение: если это уже 8 зум-колл за день и хочется свернуться побыстрее, но не терять в эффективности, попробуйте технику «Распознавание повестки дня»: | |
| - Определите тип совещания: информационное или «конфликтно-разрешительное».
- Классифицируйте участников. Есть игроки, есть пешки. Только игроки хотят, чтобы совещание имело какой-то итог.
- Идентифицируйте игроков. Если их нет — смело уходите.
- Вычислите «про» и «контра». «Про» в выигрыше, им не нужны переговоры. «Контра» докричались до того, что вы все сейчас на собрании.
- Выявите проблему — она у «контра».
- Дайте «контра» то, что они хотят: решение проблемы или план.
- Снова выявите проблему. Если проблем слишком много — сворачивайтесь, это разговор об одном и том же.
| |
| | «Как общаться с мудаками», Марк Гоулстон | |
| | Кому: менеджерам, которым приходится работать с неадекватами. | |
| | Включаем это книгу в подборку на всякий пожарный — мало ли, кому в команде голову напекло. Если кто-то из сотрудников перегрелся и вышел из себя, автор советует не лаяться, а держаться этих правил: | |
| - Не пытайтесь переспорить оппонента.
- Помните: безумное поведение не касается вас, но многое говорит о том, кто вышел из берегов.
- Говорите спокойно и предметно. Постарайтесь разобраться, в чем дело, не опускаясь до осуждения.
- Покажите, что вы друг: спокойно и внимательно выслушайте человека. Не перебивайте, стойко держитесь под лавиной эмоций. Друллега будет ждать ответного удара, но удивится вашему сочувствию и проникнется.
- Когда человек успокоится, помогите ему перейти к более разумным действиям.
| |
| Экспресс-упражнение: если вы все-таки потеряли контроль, используйте технику «Извиняемся перед сумасшедшим». Подойдите к человеку и скажите: «Я хотел бы извиниться за то, что я был таким ранимым и чувствительным к твоим словам. Я работаю над тем, чтобы реагировать попроще, когда люди говорят мне то, что я не хочу слышать». Вуаля: оппонент обезоружен и готов признать свою вину в коммуникационном провале. Больше техник — в саммари. | |
| | | Ты всегда можешь отписаться здесь. Но помни: каждый раз, когда ты об этом думаешь, в мире грустит одна редакция. 2020 © ООО «СЕТТЕРС» | |
| |
